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卢森堡国际银行到手!柳传志复盘联想控股,更多上市公司在路上

2018-07-03 17:43

  从回顾2000年初始创建联想控股,到笑谈当年错过BAT,柳传志详细复盘联想控股发展之路,并透露旗下已有若干条“准备开出去的船”,绸缪独立上市

  

  图为联想控股董事长柳传志。

  《投资时报》记者 邓妍

  “未来,我们蕴藏的若干个准备开出去的船,将按照预定的战略发出。”这是7月2日晚联想控股(3396.HK)收购卢森堡国际银行(英文简称BIL)89.936%股权一锤定音之际,联想控股董事长柳传志给资本市场留下的另一片无限遐想空间。

  《投资时报》记者注意到,这宗跨境收购金额超过百亿元人民币的案例背后,是这家中国大型多元化投资控股公司经过18年不遗余力的摸索,正在进一步坚定自己的独特业务模式。

  未来,联想控股还将创造哪些故事?身为它的缔造者,柳传志对于联想控股的多元化发展路径,究竟有何感悟?对于近期有关中国企业核心竞争力的讨论,他又有何思考?

  复盘联想控股因何而生

  《投资时报》:7月2日晚,联想控股发布的最新公告显示,已成功完成收购Precision Capital持有的卢森堡国际银行(英文简称BIL)89.936%股权,此次并购共支付15.34亿欧元(约合117.41亿元人民币),这样大宗的收购,除过往Lenovo收购IBM PC 和MOTO之外,在联想控股历史上,并不多见。对此,您有何感受?

  柳传志:和卢森堡国际银行的合作,对联想控股来说,无疑意义重大,我相信对卢森堡国际银行来说,意义也很重大。特别是在当前局势下,对中国经济的发展而言,也许又是一个新的实践。

  首先还要说明的是联想最早是电脑起步,为什么会发展成为去收购银行的企业。

  联想2000年时的业务结构,主要分为两部分。一部分是由杨元庆领导的自制品牌电脑产品业务,就是今天的Lenovo(联想集团);另外一部分是由郭为领导的神州数码的IT代理产品业务。2000年时,我做了一个重要举动,就是把这两块单独上市之外,母公司联想控股则开辟了一个财务投资的新业务。

  为什么要做出这样的调整?

  原来的业务结构,就是仅仅做IT业务的结构,风险很大,很容易全军覆没。

  我在1998年时,到美国的GE去学习了十天。在那时候,我脑子里一直想的一个问题就是,1984年我做联想时,当时全世界有几万家电脑公司,到1998年前后,虽然联想的业务在一路高歌,但看全球,做电脑业务的已经剩不到十家了。高科技领域里的颠覆式创新、技术创新和业务模式创新,让这个行业风险很大,裹足不前是不行的,创新的风险也非常大,因此,怎么能够让现有企业敢于创新,同时让自己又活下来,唯一的办法就是多元化。

  

  可能大家都记得,上世纪九十年代,美国的学术派大都认为做企业就要专一,不能用多元化的方式去做,这使得我们一开始确实非常专一,由此也打开了中国市场的局面。但当我产生了上面这些问题,并带着我的问题去访问多元化做得非常好的GE时,在跟杰克·韦尔奇详细了解后,我理解了应该怎么去开展多元化。于是回来之后,我逐渐把公司结构变成了现在的结构。

  

  现在这个结构,能够使我们这个企业基础稳固,也就是说,即便联想集团这块业务遇到挫折,我们依然能够活下去,而且能再继续生出新的高科技企业,或者能够促使联想集团勇于突破,同时中国有庞大的消费市场,我们也非常关注创新消费、农业食品等领域资产的打造。要做百年基业,让基础稳固,就要在非相关多元化方面下功夫。

  《投资时报》:从您的个人感受看,联想控股调整到现有结构的意义主要在哪些方面?

  柳传志:在我们看来,结构调整,除了因为高科技领域风险很大,我们需要使得企业基础更为稳固之外,让高科技创新突破没有后顾之忧是第二重考量。这句话,实际上已经被证实过一次了。

  2004年Lenovo并购IBM PC时,曾经受到了股东们坚决的抵制,他们认为如果并购失败,饭碗可能就没了。联想控股当时的股东是谁呢?中国科学院占了65%,老联想员工占了35%,而老联想的员工,收入绝大部分来源于股东分红。

  我怎么说服他们?就是跟他们讲,2000年时,我们已经开展了新的、风险投资的业务,而且已经取得了很大的成绩。倘若真的并购失败,依然能够保证大家生活上不受影响。这句话起了非常关键的作用,使得Lenovo能够继续往前突破。

  当然,由于我们运气还不错,再加上自己的努力,突破后取得了很大的成绩。今天Lenovo又遇到了很大的风险和挑战,但今天的联想控股,已经有了一个坚实的基础。所以在目前这种情况下,相对而言,我们仍然可以从容应对。

  第三条是给有能力的年轻人搭建更多更大的舞台。2000年以后,由于我们的风险投资和私募股权投资、天使投资逐渐发展,使得有能力的年轻人能够通过创业、创新,展现出他们的才华。联想控股本身,特别是我个人都有这个愿望,我相信有很多年轻人的潜力被遮盖住了,我觉得可以通过我们自有的经验和资金,给有能力的年轻人搭建更多的舞台。

  此外,这样的结构调整,第四个原因是我们希望能为社会创造更大的价值。

  财务投资战略投资演进之路

  《投资时报》:目前联想控股的业务模式主要是“财务投资+战略投资”的双轮驱动模式。但外界鲜少有人知道,这一模式到底是怎么发展出来的,作为缔造者,您能否详细予以介绍?

  柳传志:我们在多元化时,先做的是君联资本,主要从事风险投资,为什么会从风险投资开始?这和我们的中关村出身有关,深深知道高科技领域的企业缺什么,知道他们除了缺钱以外,还需要什么样的帮助。所以我们从风险投资入手,最初的资金是来自联想集团的3500万美元。

  三年以后,由于摸到了经验,做得比较成功,又做了专门从事私募股权投资(PE)的弘毅投资。2008年时,进一步推进了天使投资业务,成立了联想之星。这三块,构筑了今天联想控股财务投资单元的结构。

  现在,这三块业务管理的基金规模达到了1300亿左右,其中联想控股出资占比20%,其他的都是募集而来的;目前投资的企业有700多家,其中天使投资200多家,其他500家左右是君联资本、弘毅投资投的。

  我特别想说明的是,我们所投的企业上市以后,市值增加了8000亿元,说明这些企业确实不属于混吃混喝的企业,而是能够给社会增加财富的企业。他们的总营业额增加了5000亿元,这是我们所做的成绩,也是为社会所做出的贡献。

  《投资时报》:从财务投资起步,为何后来又有了构筑战略投资单元的想法?

  柳传志:财务投资单元做完了以后,我们并没有说做到这儿就算完了,又开始进行战略投资。

  财务投资的定义是投了企业以后会退出。战略投资是什么?投了以后,想让被投企业成为我们自己的企业,并积极的把它长期发展下去。为什么会这么做?这跟我们的愿景有关。

  联想控股的愿景是“以产业报国为己任,致力于成为一家值得信赖并受人尊重,在多个行业拥有领先企业,在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司”,我们想让自己有一个百年基业的基础,就不能只在一个行业拥有领先企业,而是要在多个行业拥有领先企业,所以我们要按这个去制定我们的战略。

  怎么去实现这个战略愿景?我们选择的路径是财务投资和战略投资“双轮驱动”。它的意思就是,由于君联、弘毅他们已经发展多年,有丰富的经验和储备,我们可以以财务投资积累的资金和投资经验,为战略投资开路。然后不同领域的战略投资形成规模后,分拆上市。

  目前我们的战略投资单元主要分为IT、金融服务、创新消费与服务、农业与食品以及新材料五个板块,每一个业务板块投资的企业都有可能独立上市。比如说金融服务板块下的拉卡拉,已经递交了上市申请;此外,正奇金融、佳沃也有此打算。未来,BIL也有独立上市的目标。

  这是我们为实现多个领先企业愿景跨出的一步。路总要一步一步的走,为什么在2018年以前没有动静呢?因为根据我们H股上市的要求,三年之内不能分拆上市,现在三年期已到,未来,我们将会陆续有动作出现。

  《投资时报》:收购BIL后,联想控股已经有了坚实的金融支柱,此外,联想控股还计划在哪些领域内形成支柱?

  柳传志:当前我们一直在研究,在所有的不确定性中,中国最确定的事情就是内需拉动。因为确确实实存在着有几亿人口的中等收入人群,消费亟待改善,因此我们在医疗、教育、物流等方面,还有农业与食品方面下了较大的功夫。

  我们希望在尽可能短的时间内,充分发挥联想控股“双轮驱动”的优势,选择若干前沿新技术领域,拥有自己的企业,这里面包括了像人工智能、生命工程、信息能源等等最尖端技术。目前,我们通过联想之星投入了200多家企业,其中90%以上都属于高科技企业,有100家左右在中关村,当他们做得比较好以后,君联资本和弘毅投资就可以跟上,再接着,也可以成为联想控股战略投资的选择。

  当年,“BAT”三家都曾在我们这儿谈过,我们自己真的看不懂,也没有这个实力。当然,主要是我看不懂,应该深刻进行反省。未来,我们要努力提高自己的水平,虽然还是不敢投看不懂的东西,但要把自己的水平提高到由看不懂到能看懂为止。

  “若干个准备开出去的船”

  《投资时报》:这些年,中国企业界有关多元化的讨论非常多,对此,您有何感触?

  柳传志:在九十年代的时候,中国已经有很多企业开始多元化了,当时他们多元化的做法主要原因是为了“东方不亮西方亮”,什么意思呢?就是本身的业务未必没做好,只是以为别的业务好做,就开展了别的业务。联想控股则不然。我们希望在联想控股旗下能够形成多个优秀企业。

  另外,我们在做多元化时,已经决定跟GE的方向做法不同。GE是用一个总公司下边是事业部的方式来做多元化,在战略部分它是一个整体。而联想控股,当时下的决心就是各个领域单独形成平台,这样的话,比如BIL,他们只要做得好,就可以单独上市,跟佳沃等等公司单独上市互不矛盾。

  前面几年我们做的非常艰苦,是因为确实要在不同领域里边选行业、选人,以及看是否符合监管,这些经验我们都要摸索。这几年来,战略逐渐形成,对监管会到什么程度、什么样的人能够做多大的事情,逐渐越来越清晰。所以我相信我们的多元化会成功的,但要做到多个行业里边都有领先的企业,还为时尚早,要一点点的做,中间不行的可能还要拿脚投票,要不断优化资产组合,就是这样。

  《投资时报》:您刚才提到上市三年之后才可分拆上市,这也意味着今年可能开始会有较多的动作。随着对BIL的收购完成,您能否分享一下联想控股在战略发展方向的一些新想法?

  柳传志:联想控股的股价,过去几年都与联想集团的表现有密切联系,作为联想集团的大股东,联想控股以前都是采取坚决支持联想集团管理层的所有决定。今年,联想控股会向联想集团管理层提出更积极的建议,比如怎样能够让联想集团发展更具突破性挑战等等,这个是联想控股的第一重要任务。

  第二个重要任务,就是我们蕴藏着若干个准备开出去的“船”,从今年开始起,将按照预定的战略将会发出。

  《投资时报》:最近有关中国企业的核心竞争力等问题的讨论非常多,其中一些观点比较消极和悲观,您怎么看待相关讨论?

  柳传志:中国改革开放四十年,真正让民营企业有了眼光、有了实力,也就是近几年的事,所以在核心技术的投入上以前是不够的。

  大家都知道,在2000年的时候,联想还曾经为自己没有被国家定义为冲击500强的重点企业懊恼过,当时只定了7家企业,那时候,把进入500强看成为神圣的不得了的事。以前老是说只有中国制造没有中国创造,原因是中国没有知识产权、没有专利,但今天的中国专利已经超过了美国,跟日本比肩,说明什么?说明要有时间让企业成长,中间有很多困难要越过。

  我们以后路还要继续要走,希望政府继续领导我们改革开放,继续坚持依法治国,让企业家真正的充分发挥他的才能,这是我觉得最为重要的内容。

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