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安永助力国企高质量发展之系列分享——国有企业混改成功的六大关键因素(上)

2018-09-11 17:34

  导读

  2018年8月中旬,国务院国资委内部下发《国企改革“双百行动”工作方案》,“双百行动”入选企业名单全部确定,历时六个月的筛选工作告一段落。

  经过“有较强代表性的企业”、“有较大发展潜力的企业”和“有较强改革意愿的企业”三条标准的筛选,最终从报名申请的企业中,筛选出了95家央企集团的224家子公司,32个省区市、兵团以及五个副省级城市的180家国有企业进入双百名单。

  下一步工作中,国资委要求入选企业于9月底前上报各自综合改革方案,明确具体改革目标、改革举措、责任分工、完成时限等,并制定好工作任务台账。“双百行动”的推进即将提速。

  有见及此,安永将配合 “双百行动”的推进,专题发表一系列关于安永在国企综合改革过程中的思考及经验总结,而“国有企业混改成功的六大关键因素”是这个系列报导的第一篇文章。

  当前中国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。建设现代化经济体系,国有企业的中流砥柱作用突出。发展混合所有制经济,是国有企业优化机制,提高效益,引入资源增强竞争力的重要途径之一。

  

  增强发展动力,国有企业混改稳步推进

混改政策新动向

在2016年中央经济工作会议确定把混合所有制改革作为国企改革的突破口后,混改的力度明显加大。截至2017年年底,已有三批共50家国企成为混改试点,前两批19家试点企业全部为央企,第三批试点则增加了21家地方国企。

2018年中国迎来改革开放40周年,政府希望持续深化国资国企改革和经营体制改革。国资委选取了百户中央企业子企业和百家地方国有骨干企业,深入推进综合改革,力求打造一批改革尖兵。推进股权多元化和混合所有制改革,选择具备条件的中央企业推进集团层面股权多元化,积极探索有别于国有独资公司的治理机制和监管模式。积极推进主业处于充分竞争行业和领域的商业类国有企业混合所有制改革,进一步推动重点领域混合所有制改革试点等1。 3月的政府工作报告指出要稳妥推进混合所有制改革,继续推进国有企业优化重组和央企股份制改革,加快形成有效制衡的法人治理机构和灵活高效的市场化经营机制。

同时,要建立改革举措实施效果后评价机制,推动国有企业改革任务落实情况专项监督制度化、常态化,促进改革举措落地见效。可以预期,国企混改将继续朝着纵深方向发展,形成上下联动、南北呼应的新局面,通过完善治理结构、瘦身健体,提升主业核心竞争力,推动国有资本做强做优做大。

混改趋势新变化

过去几年,混改试点开始发挥以点促面的作用,带动了中国企业混合所有制改革的进展。谋发展、促转型、增活力,国企改革扎实推进,兼并重组、压减层级、提质增效取得积极进展,国有企业效益明显好转。近一年来国有企业混改呈现出以下特点:

  第一,

  混改程度不断加深。此前混改多数是在央企二、三级子公司里,集团层面的混改较少。2017年8月,联通混改方案获批,打响了央企集团层面整体混改的第一枪。国有企业混改出现由绝对控股转向相对控股,甚至让出控股地位,形成重要突破。

  第二,

  混改范围持续扩大。虽然目前第三批试点的名单尚未公布,但据官方透露,该名单将包括央企子企业10家,地方国企21家。这表明试点由央企向地方国企扩围,混改的重心下移明显。而从混改实际推进角度,多家地方国企混改交易也陆续开始摘牌进入实质混改后运营阶段,如2018年5月,金隅集团摘牌天津市建筑材料集团(控股)有限公司,获得55%股权。

  第三,

  混改参与面大幅提高。混改试点涉及电力、石油、天然气、民航、电信、商贸以及军工等领域,共引入各类投资者40多家、资本超过900亿元2。而在联通混改中,众多互联网巨头纷纷参与其中。

  

  混改成功的六大关键因素

  安永帮助众多国企在集团和二级公司层面开展混改工作,服务内容涵盖混改战略规划、混改方案设计、财务梳理、税务筹划、牵头财务顾问帮助投资者引入,以及员工持股等重要环节。根据我们的经验,混改工作的顺利开展应关注以下六大关键因素。

  1、以混改标的自身做大做强为主要目标是顺利规划与实施改革的重要基础

  国企改革是一项复杂的系统工程,推进国企改革的关键在于释放国有企业发展活力。企业应当充分审视自身所处市场环境、竞争状况,在未来发展趋势的基础上进行战略规划,并就现有资源和计划发展目标之间进行差距分析,识别困扰企业发展的重大问题,选择最适合自身发展壮大的投资者,最终通过混改达到预期效果。

  以某知名电信运营商为例,随着国内电信运营商之间的竞争日趋激烈,该集团面临着营收、利润及市场占有率的下降,以及资产负债率逐渐攀升的困境。在此情况下,集团充分审视了自身所处市场环境、竞争状况,充分梳理现有资源、能力及捕捉新涌现的市场机会所需要具备的能力及发展举措,借助混合所有制改革实现规模增长、创新业务增长及运营能力提升。

  在混改方案制定中,集团计划通过非公开发行等方式募集资金,用于提升已有业务及创新项目的建设,同时,引入互联网公司等战略投资者,通过与战略投资者在云计算、大数据、物联网、人工智能等领域开展深度战略合作,聚合资源、整合优势、能力互补,推动重点业务和产业链融合发展。

  当前,集团混改程序方才完成,受益于集团混合所有制改革引资顺利推进,集团资本实力大幅增强,财务状况更加稳健;同时,在体制机制上,集团精细化管理效果开始呈现,并通过管理层及核心人员持股等方式,实现责权利的一致,提升了公司的活力和效率。

  2、混改主体资产的取舍应考虑各利益相关方诉求的平衡

  混改主体的设定同企业的战略布局紧密相关,不同的资产组合对企业未来的战略支撑,以及对投资者的吸引力皆有所不同。与此同时,混改主体资产的取舍应考虑各利益相关方诉求的平衡,包括企业长远发展的需求,对战投的吸引力,改革成本与效率的最优等因素。通过统筹安排考虑,集聚资源,优化资源配置,增强企业活力。

  当以公司整体作为混改主体时,通常会将有利于公司未来发展战略实现的,对潜在投资人具有吸引力的资产纳入混改范围。而对于部分产权有瑕疵、发展方向明显与公司未来主业发展方向不一致且无协同效应的资产考虑进行剥离。剥离的资产通常会利用资产平台进行统一管理和处置,最大化此部分资产的价值。

  当拟混改主体是集团二级,或者是某一事业部,通常就会需要平衡和协调集团总部、二级公司、事业部层面的意见。如何协调各方的利益,达成对混改原则和目标的一致,是混改能否顺利推进的关键因素之一。

  如某国有高端制造企业,在将其某事业部门独立出参与混改的过程中,遇上两难的抉择。从事业部角度,基于未来的战略规划,并结合其自身发展现状,同时考虑到未来拟引入的投资人出资意愿,从现有事业部资产中筛选了最合适的资产纳入拟混改资产范围。然而,从公司层面,考虑到部分工厂产品匹配度以及职工安置等因素,因此建议纳入更多资产进入拟混改范围。

  最后,经过事业部与公司层面反复讨论和协商,确定了拟混改范围,包括事业部预期纳入的优质资产,以及部分可以帮助公司整体减轻资产负担解决部分员工安置,但需要事业部进行一定后续投资进行优化的资产,最终促使混改方案获批。

  3、“三会一层”治理制度的合理设计是实现权利制衡的重要保障

  规范的公司治理体系、有效的决策执行监督机制是企业健康发展的根基,“三会一层”的治理制度定位清晰、权责对等、协同运转、制衡有效的公司治理运行机制,能够增强企业的市场化意识、竞争意识、责任意识,是保证企业实现市场化运营并完善法人治理结构的重要途径。

  “三会一层”治理机制的合理设计,包括股权结构、董事席位、监事会席位、管理层持股等设置,往往能在国资保持控股的情形下,增强投资者对混改主体的影响力;同时也能在国资出让大股东地位时,仍拥有关键事项的决策权。

  以某家交通运输央企旗下物流业务的混改为例,该央企在混改过程中,充分考虑了市场化的决策和人才机制,通过对“三会一层”的合理设计,该混改物流公司组建了全新的股东会和董事会,其中董事会由九人组成,由央企委派五人,外部非国有投资者委派三人,核心员工持股层委派一人。国资在保证了经营决策等方面的绝对控制权的基础上,同时保留了股权比例合计1/3以上非国有股东的否决权,在国有股东、投资人和管理层三者间形成制约机制,使企业的市场化进程得以保障。

  此外,还建立了市场化的薪酬管理体系、激励机制和约束机制。推行了独立经理人制度,并对全体员工实行市场化薪酬分配和考核机制,同时通过员工持股,建立完善了中长期激励机制,构建了央企,物流公司的管理层、外部投资者、员工的“多赢”。

  在安永国企综合改革分享系列——国有企业混改成功的六大关键因素(下)中,我们将分享另外三个关键成功因素。

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  注:

  1、资料来源:万得资讯

  2、资料来源:时代周报

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